Pescador, colecionador de carros antigos e multimilionário, Edward McVaney também é fundador e acionista majoritário da J.D. Edwards. A empresa faz software de gestão empresarial e concorre com SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft e Datasul. Encabulado, McVaney responde às primeiras questões de modo protocolar, com a fala mansa de um fazendeiro do Colorado. Desconfortável diante do gravador, parece temer ser cobrado pela recente desvalorização das ações da J.D. Edwards. Depois da abertura do capital da empresa na Bolsa de Nova York, McVaney chegou a ocupar o 110o lugar na seleta lista dos bilionários da revista Forbes, mas recentemente sua fortuna caiu para algo como 600 milhões de dólares. Em novembro passado, ele largou o posto de executivo-chefe (CEO) da empresa para ocupar a cadeira de presidente do Conselho de Administração. Aos poucos, ao falar de gestão, empolga-se e revela a receita que usou para chegar ao bilhão de dólares (a J.D. Edwards faturou 934 milhões no ano passado): é proibida a entrada de babacas.

O senhor poderia descrever seu emprego de executivo-chefe? Quais os principais desafios nessa posição?

Sou apenas ex-CEO da J.D. Edwards. Desisti da posição em 1o de novembro de 1998. Não era tão difícil porque, quanto maior a gente se torna, mais gente boa entra no negócio.

Que tipo de pessoa o senhor gosta que trabalhe para a J.D. Edwards?

Gente brilhante, com iniciativa, para quem você possa simplesmente dizer "esta é a direção para onde quero levar o negócio", depois sair do caminho e deixar acontecer. Detesto a microadministração. Detesto ficar olhando detalhes. Gosto de dar grandes diretrizes e ter certeza de contratar gente brilhante e capaz o bastante para fazer tudo. Isso funciona surpreendentemente bem. Quando você se torna muito grande, especialmente se os fundamentos estão certos, as coisas ficam muito mais fáceis.

Que tipo de pergunta o senhor faz quando contrata?

Pergunto várias coisas, mas estou atrás de quatro coisas: três is e um a. I de integridade, de indústria - no sentido de trabalho duro - e de inteligência. O a é de aptidão. Posso entrevistar alguém e descobrir muito rápido se é uma pessoa honesta. É impressionante como as coisas aparecem em uma entrevista. Você pode descobrir se é um cara embromador ou se é impecavelmente honesto. Descobrir se é alguém que trabalha duro ou fica mais à vontade jogando golfe. Descobrir se é criativo e inventivo. Também é preciso descobrir se ele tem uma aptidão para computação, se gosta de informática, software. Usando essas regras básicas, faço às vezes uma entrevista em 15 minutos e sei o que preciso.

Qual a pior coisa que um candidato pode dizer ao senhor?

Qualquer coisa que cheire a desonestidade ou falta de confiança. Se isso acontece, fora!

Então a ética é um dos maiores valores para a sua empresa?

É um valor absoluto. Não há nada a conceder nesse ponto. Tivemos dificuldades aqui no Brasil. Demitimos vice-presidentes na J.D. Edwards por falta de ética. É uma tragédia ver alguém conseguir chegar na carreira a uma posição de alto nível e depois ser demitido por falta de honestidade.

Como o senhor descreveria seu estilo de liderança? Como o senhor dá ordens e reage às coisas que não estão acontecendo como gostaria?

Isso é algo que me incomoda. Meu estilo de liderança é uma espécie de ditadura benevolente. Sou o maior acionista da J.D. Edwards. A verdade é que tenho poder absoluto sobre tudo. Mas nunca, nunca mesmo, exercito esse poder. Isso seria uma péssima gestão. Sempre trabalhamos em consenso. Em 22 anos de história da J.D. Edwards deve ter havido duas ou três ocasiões em que as questões foram muito contenciosas. Um grupo queria ir numa direção; outro, para o lado oposto. Mas na maioria das vezes, quando gente sábia se reúne, chega a um consenso muito facilmente.

Como o senhor faz com que as notícias cheguem a sua mesa, sobretudo as más notícias?

Quanto mais alto se sobe em uma organização, mais isolado se está da verdade. Saí do cargo de CEO da J.D. Edwards e hoje sou apenas presidente do Conselho. Tenho viajado pelo mundo, me reunido com empregados, clientes e passado muito mais tempo em campo. Não tenho nenhum tipo de responsabilidade operacional. Adoro esfregar meu nariz na sujeira, adoro ver todas as bobagens que estamos fazendo e ouvir reclamações dos clientes, porque esse é o mundo real.

O senhor conversa freqüentemente com os clientes?

Sim. Na verdade, ainda estou dirigindo alguns projetos, porque gosto. Com muita freqüência, pego para mim os clientes mais raivosos e faço dos projetos deles os meus projetos pessoais. Tenho três desses em andamento agora mesmo: um na África do Sul, um em Cincinnatti e um no Tennessee.

Qual foi a maior lição de gestão que o senhor já teve? Qual o melhor livro de gestão que o senhor já leu? Qual o seu modelo de gestão?

Vou contar uma lição muito importante, que não está em nenhum livro e que aprendi na marra. Nossas carreiras estão cheias de pressões enormes. Enormes. Você sofre pressões para cumprir prazos, para contar uma boa história e depois pega uma outra. É pressão, pressão, pressão. Há pressão para vender software, tornar os clientes felizes. Descrevo essas como pressões positivas. Afinal, é por isso que as pessoas recebem: para resolver esses problemas. Mas há muita pressão negativa nos negócios. Nunca vi um livro de negócios que fizesse uma distinção entre pressão positiva e negativa. Pressão negativa é política, é alguém andar nas suas costas, é comportamento desrespeitoso, é eu dizer que você será demitido se não fizer algo, é desonestidade, é ganância, é alguém sabotar o que você está fazendo. Há todo tipo de pressão negativa no trabalho. Concluí há muito tempo que estamos no negócio mais duro do mundo. Claro que todo mundo acha o seu próprio negócio difícil, mas software é um negócio miserável. Você sempre está conduzindo as pessoas a mudanças revolucionárias colocando novos softwares. É muito duro. As pessoas ficam iradas por uma razão ou outra. Há alguns anos disse para mim mesmo: esta profissão é tão dura e estamos conduzindo as pessoas por transições tão difíceis, que temos de tentar descobrir um modo de ficar calmos e relaxados e não esquentar com isso. Porque, se não estivermos calmos, relaxados, descontraídos, vamos nos desgastar, nos queimar, ficar emocionalmente estressados e largaremos tudo para fazer outra coisa. Então, na J.D. Edwards, tentamos criar uma cultura corporativa. Se houver uma lição de gestão aqui, será essa: é o poder da cultura corporativa. Toda organização tem uma cultura corporativa. Há uma cultura na Igreja Católica, no Departamento de Polícia, na IBM, na Shell e na sua empresa também. Na J.D. Edwards temos uma cultura muito profunda - e talvez seja um modo muito rude de dizer isso -, que é a seguinte: "Proibida a entrada de babacas". Não conheço nenhum babaca na J.D. Edwards. Porque babacas criam um estresse negativo e tornam o trabalho difícil. Imagine como a vida seria boa se não houvesse nenhum babaca na vida. (Gargalhadas.) É isso o que a J.D. Edwards é. Você não encontrará nenhum babaca.

É possível livrar-se de todos eles?

Às vezes um ou outro consegue subir no barco. Alguém chega e diz tudo certo nas entrevistas. De repente descobrimos que o Zé lá no canto é um babaca. Assim que descobrimos, puf!, ele está fora. Se existisse uma lição de gestão profunda, seria essa. Uma outra seria a filosofia que vem do prêmio Nobel Arno Penzias. Sua filosofia de gestão é a seguinte: contrate gente boa, indique a direção correta e saia da frente. Funciona.

O que o senhor faz para compensar o estresse no trabalho?

Formei-me na faculdade em 1964 e, em 1992, comecei a fazer pesca com iscas artificiais. Durante 28 anos fui um workaholic absoluto. Só tinha duas coisas na vida: trabalho e família. Em 1992, comecei a pescar. Se você já conversou com um alcoólatra regenerado, sabe que eles conhecem o dia em que pararam de beber. Eu lembro exatamente o dia em que comecei a pescar, tamanha é a importância disso na minha vida. Foi em 5 de agosto de 1992.

Qual o melhor lugar onde o senhor já pescou?

Provavelmente foi no Alasca. É incrível. Não há um lugar ruim. A Nova Zelândia também é incrível.

Quantas horas por semana o senhor trabalha? Qual a sua rotina?

Ainda trabalho entre 50 e 60 horas por semana. Isso no inverno. No verão, trabalho 10 horas por semana.

Mas só um acionista majoritário pode fazer isso, não?

Tenho sido claro com as pessoas na J.D. Edwards. Trabalho duro no inverno e mando tudo para o ar no verão. E o verão está chegando... No ano que vem, vou tirar duas ou três semanas para pescar na Argentina e no Chile.

O senhor tem algum outro passatempo?

Também sou fanático por carros antigos. Todos os meus carros são conversíveis e tento ir trabalhar cada dia com um diferente. Tenho 10 ou 11 carros.

De qual o senhor se sente mais orgulhoso?

A jóia da coroa é um Chrysler 1949 Town and Country, com lateral de madeira. Mas a segunda, terceira e quarta jóias também são legais.

Mas será que é preciso pescar ou ter 11 carros antigos para deixar de ser estressado?

Claro que não. Outra noite, num domingo, estávamos em Miami viajando para o Chile. A United Airlines teve de cancelar o vôo por razões mecânicas. Um dos nossos executivos começou a ficar estressado. Havia 150 pessoas de pé no balcão, todas tentando reprogramar seus vôos. Então eu disse: vamos esquecer. Vamos dormir no hotel e a gente resolve isso amanhã. É possível tirar o estresse das situações e tentar ficar calmo. É o que tentamos fazer na J.D. Edwards. Há tanto estresse que é preciso aprender a não ficar preso por coisas que a gente não pode resolver.

O senhor ficou surpreso com o sucesso da J.D. Edwards na abertura do seu capital na Bolsa de Nova York?

Não estou surpreso. Temos 22 anos de idade. Durante 22 anos, crescemos em média 52% ao ano. Nunca perdemos dinheiro. Não temos dívida. Nunca recorremos a capital de risco. Fizemos tudo com investimento interno. Foi uma história de sucesso surpreendente. A maioria das empresas abre seu capital com 18 meses de idade ou 3 anos. Esperamos até ter 22 anos. Chocamos a comunidade de investidores. Eles não estão acostumados a empresas sólidas e maduras, com um futuro adiante, lidando com tecnologia. Tivemos sucesso porque os surpreendemos com nossa maturidade, estabilidade e visão do futuro. Obviamente ficamos muito desapontados nos últimos meses, como aliás toda a indústria de software de gestão. Foi um ano morto. Depois do final deste ano esperamos uma recuperação no preço das nossas ações.

Depois da oferta pública das ações da J.D. Edwards, o senhor galgou posições na lista dos 400 homens mais ricos dos Estados Unidos. Algo mudou na sua vida?

Claro. Eu era uma pessoa muito, muito, muito reservada. Ninguém em todo o estado do Colorado tinha idéia do meu sucesso. Sabiam que eu tinha me dado bem, mas ninguém poderia imaginar que eu entraria na lista dos 400 da Forbes. De repente, fiquei muito popular. Disse para a minha mulher: você acha que a minha personalidade melhorou? Sinto-me tão mais popular. O telefone tocava pedindo contribuições para várias causas. As pessoas parecem me ouvir mais e me tratam com mais respeito porque sou rico. Isso é meio trágico. Deveríamos ouvir as pessoas pelo que são, independentemente de quanto dinheiro tenham. Já estive em algumas reuniões com Lou Gerstner (presidente da IBM), em que ele tem uma opinião, eu outra, e as pessoas prestam mais atenção ao que eu tenho a dizer. (Gargalhadas.)

Como o senhor conseguiu conciliar trabalho e família?

Foi simples. Sou uma pessoa matinal. Meu corpo desliga às 6 da tarde. Nos primeiros 20 anos da J.D. Edwards, eu ia regularmente ao trabalho à 1, 2 ou 3 da manhã. Há uma diferença de 7 horas entre Denver e Londres. Uma das minhas diversões favoritas era ligar para as pessoas em Londres antes que elas chegassem ao trabalho. A família nunca sentia minha falta, porque eu sempre chegava em casa para o jantar às 6 em ponto. Se eu chegasse cinco minutos atrasado, eles começavam a comer sem mim. E funcionou. Eu costumava viajar bastante, mas quando estava em casa era quase uma chateação. Eu não tinha nada mais para fazer na vida, exceto trabalho, família e meus carros. Tive muito tempo com a família. Digo que meus filhos são mais maduros do que eu.

Quantos filhos o senhor tem?

Três e, com sorte, amanhã já terei cinco netos. O quinto está sendo esperado para esta semana.

Parabéns. Gostaria que o senhor me contasse um pouco da história da J.D. Edwards. No que o senhor pensava no momento em que a empresa estava sendo criada?

Havia três de nós. Jack Thompson, Dan Gregory e Ed McVaney. Pegamos nossos três primeiros nomes para formar o da empresa: J.D. Edwards. Minha mulher sugeriu que chamássemos a empresa de Jack Daniels, mas achamos que o nome era bom demais para uma empresa de software. Todos trabalhávamos em uma cultura propícia ao desenvolvimento de software e éramos doidos por isso. Sabíamos que nos daríamos bem por sermos uma combinação de homens de negócios e de tecnologia. Mas nunca pensei que nos tornaríamos uma multinacional e que nosso software fosse instalado em 103 países e em 18 línguas diferentes ao redor do mundo.

A J.D. Edwards não tem sido muito bem-sucedida aqui no Brasil. Por quê?

Estou muito desapontado com nosso desempenho por aqui. O Brasil é o país mais importante da América do Sul, e não somos nada aqui. Somos os garotos novos do bairro. Estamos em nono lugar e deveríamos estar em segundo ou terceiro. Ainda temos um longo caminho a trilhar.

Qual seria a estratégia para chegar lá?

Seria mais esforço, mais investimento. O Brasil está entre os países mais difíceis do mundo para fazer negócios. O mais difícil é o Japão. O segundo seria a Itália. Não. O Brasil fica em segundo. A Itália em terceiro. É um país muito difícil por causa das práticas de negócios locais.

Onde está a dificuldade, na sua opinião?

Uff... (Silêncio.) Eu não gostaria de soar negativo, mas algumas das práticas de negócios aqui são superlegalistas. Provavelmente isso é uma compensação pela evasão fiscal. Na Itália, encontramos pessoas mais interessadas em contabilidade fiscal do que em contabilidade de negócios. Muitas das práticas de negócios por aqui não são pensadas por homens de negócios. São feitas por advogados. São meras exigências legais. Isso é muito danoso para a competitividade brasileira. Cria uma estrutura administrativa adicional para todas essas exigências.

O senhor vê o seu negócio mais como um desafio tecnológico ou de marketing?

Marketing, marketing, marketing. Porque estamos muito adiante tecnologicamente. Saltamos por cima dos competidores em termos de tecnologia para Internet ou comércio eletrônico. Boa parte disso é culpa minha. Sou engenheiro e penso como engenheiro. Portanto temos produtos com ótima engenharia. Não sou um homem de marketing. Um dos motivos por que deixei o cargo de executivo-chefe foi esse. Achei que precisávamos de uma melhor liderança de marketing. Se houvesse dez chaves para o sucesso da J.D. Edwards, as nove primeiras seriam marketing.

O seu mercado é dominado pela SAP. Que tipo de estratégia vocês têm em mente para vencer nesse mercado e conquistar consumidores?

Temos muita admiração pela SAP. De muitas formas somos empresas similares. Somos empresas de engenharia com produtos bem projetados e integrados. Muitos competidores nesse mercado são muito mais artistas e muito menos engenheiros. Tanto a SAP quanto a J.D. Edwards são muito boas em processamento de multinacionais ao redor do mundo, mesmo em lugares remotos. Temos amplas funcionalidades. Nesses aspectos somos muito similares. Mas, se tudo o que formos ser é um a mais, então isso não significaria muito. A forma como podemos nos distinguir é: e depois que o sistema entra no ar? Estamos convencidos de que a parte mais importante é depois que o sistema está rodando, e não fazer com que ele rode. Essa é uma fraqueza fatal da SAP. Seus produtos são muito caros de manter, muito complicados, exigem muitos programadores e prendem o cliente às melhores práticas de negócios alemãs, que não são necessariamente o que os homens de negócios querem fazer. A grande força da J.D. Edwards é a nossa capacidade de pegar uma idéia nova e colocá-la em prática rápido. Nós podemos muitas vezes fazer em dias o que a SAP leva semanas para fazer. A J.D. Edwards é boa depois da implementação, quando o negócio começa a mudar de direção, quando há a aquisição de uma nova empresa, mudança na estrutura, métodos de contabilidade, abertura de um novo centro de distribuição. Somos bons na adaptação às mudanças em campo, em pleno vôo. Quando o avião já deixou o portão de embarque.

É mais importante para o software ser adaptável do que ter todas as características tecnológicas e de negócios que são especificadas?

Certamente. Acreditamos que a mudança é contínua. Você nunca faz as coisas 100% certas e o chefe está sempre dizendo: "Ah, se pudéssemos fazer isso, se pudéssemos tomar esta direção..." Não é frescura. Há pressões legítimas sobre ele. A capacidade de pegar as novas idéias do chefe, implementá-las rapidamente e pô-las em ação é algo que é extremamente importante. Nada é tão importante para o sucesso do negócio quanto a capacidade de implementar novas idéias e novos princípios de organização rapidamente. Essa é a grande fraqueza da SAP e nossa grande força.

O que vai diferenciar as empresas depois que todas tiverem instalado seus softwares de gestão?

Duas coisas. Uma será o custo total de propriedade. Já se ouve falar nisso e vai se ouvir muito mais. O software da SAP é muito caro de manter. A segunda é a capacidade de se adaptar às mudanças. As duas coisas andam de mãos dadas, porque, se não houvesse nada a mudar, não haveria custo de propriedade. Seria só sentar e rodar o programa. Mas os negócios mudam a toda hora.

Qual a sua estratégia para o mundo do comércio eletrônico e negócios on-line?

O comércio eletrônico e a Internet são a coisa mais maravilhosa que já aconteceu na história dos computadores. Cada momento que atravessamos nos primeiros 40 anos da era da tecnologia da informação foi duro, difícil, complicado, miserável, com coisas intratáveis. O melhor exemplo são as redes corporativas. Era terrível. Muita dor para muito pouco ganho. Mas tínhamos de atravessar essa fase. Já a Internet e o comércio eletrônico são muito simples. Um brinquedo de criança em termos de tecnologia, mas traz benefícios enormes e profundos para as empresas. Estamos entrando na idade de ouro da tecnologia da informação. Todo o trabalho duro já foi feito. Agora as coisas fáceis começam a acontecer. Com benefício altíssimo para muito pouco esforço.

Essa seria a próxima revolução?

Sim. Por meio da simplicidade.