O paulista Edgar Werblowsky, de 51 anos, e a carioca Isabel Maria Antunes, de 56, são empreendedores bem-sucedidos. Werblowsky é fundador da Freeway Adventures, a maior agência de ecoturismo do Brasil, com faturamento de 11 milhões de reais. Isabel é dona da rede de produtos naturais Mundo Verde, que fatura 53 milhões de reais por ano com suas mais de 100 lojas espalhadas pelo Brasil. Mas não é apenas por terem construído empresas que vêm se expandindo consistentemente nos últimos 20 anos que eles figuram nesta reportagem. Werblowsky e Isabel estão aqui porque fizeram muito mais do que isso. Eles pertencem a uma categoria raríssima de empreendedores -- aquela formada por homens e mulheres de negócios que enxergam uma oportunidade onde os outros não estão vendo nada, vão atrás dela a despeito de todo o ceticismo que os cerca e, confiantes, esperam que o tempo lhes dê razão.

São, em uma palavra -- visionários.

Além de Werblowsky e Isabel, estão nesse grupo gente como o paranaense Fabio Bueno Netto, de 46 anos, da 24x7, companhia que vende livros em máquinas de auto-atendimento; o paulista Mario Sérgio Moreira, de 44 anos, da rede de academias de ginástica Runner; Roberto Chade, de 33 anos, da Dotz, especializada em programas de fidelidade; e Paulo Linzmeyer, de 54 anos, da catarinense Hotel 10, uma rede de hotéis de beira de estrada. Estão ainda nessa lista o paulista Gilberto Janólio, de 45 anos, da Electrocell, uma das poucas empresas do mundo que produzem energia do hidrogênio; e os paulistas Marcelo Parodi, de 35 anos, e Cristopher Vlavianos, de 31, da Comerc, que atua no mercado livre de energia. O que eles têm em comum? Todos apostaram -- ou estão apostando -- em mercados que nem sequer existiam quando decidiram montar suas empresas.

Erguer um negócio, sobretudo num país como o Brasil, cujo ambiente não é lá muito favorável ao empreendedorismo, nunca é fácil. Mas, quando às dificuldades naturais dessa tarefa se junta a disposição para desbravar um mercado invisível, os desafios tornam-se extraordinários. Convencer investidores de que suas idéias são viáveis. Definir preços onde não há outros que sirvam de parâmetro. Descobrir onde estão os possíveis consumidores. Catequizá-los. A lista de desafios é enorme quando tudo, absolutamente tudo, está por ser construído.

Hoje muitos desses empresários são conhecidos -- e imitados -- em seus mercados. Mas, no início, eles eram vistos como corpos estranhos. Foi assim com Isabel, da Mundo Verde. Ao abrir a primeira loja de produtos naturais, há 19 anos, em Petrópolis, no Rio de Janeiro, ela ganhou fama de biruta e de ser ligada à seita hare krishna. "Ninguém aqui acreditava que as pessoas iriam querer comer arroz com casca e açúcar encardido", diz Isabel, que conhecera os princípios da alimentação natural nos Estados Unidos, onde morou por alguns anos. Eram tempos em que a batata frita e o hambúrguer de fast foods dominavam o mercado americano. "Eu aderi e estava convencida de que, mais cedo ou mais tarde, haveria um número grande de brasileiros dispostos a mudar seus hábitos de alimentação", diz Isabel. Ela estava certa. Hoje, o mercado de produtos naturais nem pode mais ser chamado de alternativo. Movimenta 160 milhões de reais por ano no Brasil e as grandes redes de supermercados, como o Pão de Açúcar, reservam um generoso espaço de suas prateleiras para vender cevada, soja e produtos orgânicos. Presente em 11 estados, a Mundo Verde nunca perdeu a liderança nesse varejo. Agora, Isabel prepara-se para inaugurar sua primeira franquia fora do Brasil, em Angola.

Como Isabel, Werblowsky, da Freeway, também era visto como esquisito. Ele chegou a ganhar o apelido de bandeirante moderno -- o que não deixava de ser um pouco verdade. Nos anos 80, Werblowsky era um engenheiro que, nos fins de semana, se juntava a outros mochileiros que gostavam de caminhar no meio do mato e dormir na companhia de mosquitos. "O contato com a natureza aliviava o estresse e nos devolvia algo que o ser humano perdeu vivendo na cidade", diz. "Tive um desejo enorme de dividir essa sensação com outras pessoas, que também tinham vontade de experimentar isso, mas não sabiam por onde começar." Assim, sem nenhum plano de negócios ou estratégia elaborada, nasceu a Freeway.

O ecoturismo que ele desbravou é praticado por 2 milhões de brasileiros por ano e deixou de ser coisa de bicho-grilo, como se falava em seus primórdios. Hoje há programas ecoturísticos extremamente caros e sofisticados, que atraem estrangeiros endinheirados e altos executivos dispostos a um contato próximo com a natureza. Mas quanto isso valia duas décadas atrás, quando a Freeway nasceu? Impossível saber ao certo. Werblowsky cometeu então um dos pecados capitais típicos dos desbravadores que não têm idéia do valor de seu produto. Em vez de cobrar pela experiência única que a Freeway proporcionava, ele jogou os preços lá embaixo para cativar o maior número possível de clientes. A estratégia, de fato, atraiu muita gente nova. Mas, em determinado momento, os preços tiveram de subir. "Senão eu quebraria", diz ele. Quando isso aconteceu, os clientes debandaram, atrás de preços menores dos concorrentes que começaram a surgir depois da Freeway. "Trabalhar com preços irreais foi um dos maiores erros que cometi", afirma Werblowsky. Para recuperar os clientes perdidos, ele teve de fazer um esforço enorme para convencê-los de que, apesar de um pouco mais caras, as viagens eram as melhores do mercado. "Guerra de preços pode ser mortal", diz José Sá, da consultoria Monitor. "Esse é um dos maiores erros das empresas pioneiras em seus mercados."

Werblowsky tropeçou, e se reergueu, durante um dos trechos mais difíceis da caminhada dos empreendedores visionários -- catequizar os clientes. "Fidelidade é normalmente algo dificílimo de conquistar", diz o consultor Frederico Hackerott, da RCS, especializada em pequenas e médias empresas. "Se, além disso, é preciso explicar do que o produto se trata, a tarefa é mais complicada ainda." É justamente nesse pedaço da jornada que está o catarinense Linzmeyer. Ele é um dos fundadores do Hotel 10, a primeira rede brasileira de hotéis em entroncamentos rodoviários. A idéia parece estranha? Pois os motoristas que dirigem pelo Sul do Brasil também acham. "É difícil fazê-los acreditar que um hotel na beira da estrada pode ser bom", diz Linzmeyer. "Eles sempre foram sinônimo de espelunca." Linzmeyer está convencido de que, apesar da má fama, os hotéis rodoviários representam uma grande oportunidade. Oriundo de uma família do ramo hoteleiro de Santa Catarina, Linzmeyer nunca se conformou de o viajante precisar entrar numa cidade para encontrar um bom quarto. "Dormir na beira da estrada, como se faz nos Estados Unidos, é muito mais lógico", afirma. "Tenho certeza de que estamos, aos poucos, conseguindo mudar a cultura do brasileiro." Com três unidades em funcionamento desde 2003, que faturam pouco mais de 1 milhão de reais por ano, e mais duas em construção, Linzmeyer pretende ter de oito a dez hotéis até 2008.

Às vezes, a idéia de um novo negócio num mercado novo é construída a partir da lógica e consolidada por uma convicção, como a de Linzmeyer sobre os entroncamentos rodoviários. Em outros casos, vem como um clarão. Em 2001, Bueno, da 24x7, trabalhava na área comercial do guia de serviços Páginas Amarelas e estudava se seria viável a empresa passar a vender livros baratos. "Estava andando na avenida Paulista, em São Paulo, quando vi uma daquelas máquinas que vendem balas com notas de 1 real", diz. "Naquele momento tive certeza de que era assim que os livros deveriam ser vendidos." Bueno tentou convencer seus chefes disso. Mas eles não quiseram investir num modelo de negócios que combinava duas idéias que sempre foram arriscadas no Brasil -- livros num país que lê pouco e máquinas de auto-serviço, numa cultura em que as pessoas colocam botões, moedas velhas e sabe-se mais o que para fraudar o sistema. Bueno ficou inconformado. "Há pequenas cidades que não têm livrarias, há hospitais, cursinhos e mais um monte de lugares onde isso funcionaria", diz. Ele se demitiu e, desde então, dedica-se integralmente a provar que tinha razão. Vendendo 12 000 livros por mês a um preço médio de 12 reais, a 24x7 está conseguindo se expandir. Há 21 máquinas em operação nos metrôs de São Paulo. "Até o fim deste ano, quero ter algumas franquias em outros estados", diz.

Bueno é um sujeito impulsivo, mas, antes de ir em frente com a 24x7, passou dois anos pesquisando o mercado e negociando com as editoras e o metrô paulista, até que a empresa saísse do papel. "Sem sonhos, não há visionários", afirma Fernando Dolabela, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, e autor de uma dezena de livros sobre empreendedorismo. "Mas nenhuma boa idéia dá certo sem planejamento." O sonho dos irmãos Roberto, de 33 anos, e Alexandre Chade, de 36, era criar uma moeda virtual que circulasse em toda a internet. Batizaram o dinheiro de mentira com um nome -- dotz. A idéia era operacionalizar um imenso programa de fidelidade compartilhado por grandes empresas, em que o consumidor que fizesse compras pela internet ganhasse dotz e pudesse trocá-los por prêmios. Os irmãos Chade decidiram começar o negócio num momento pouco propício. Era 2001, a grande bolha da internet tinha estourado e muita gente não queria nem ouvir falar nesse assunto. "Por causa disso, poucos acreditavam que a Dotz iria sobreviver", diz Roberto. Mas os dois haviam feito a lição de casa. Uma longa pesquisa sobre programas de fidelização no exterior dava-lhes a certeza de que o empreendimento tinha futuro. "Acreditávamos fortemente na possibilidade de muitas empresas poderem se juntar para sustentar um programa único", afirma Roberto. Hoje, a Dotz fatura mais de 10 milhões de reais por ano e tem clientes grandes, como Pão de Açúcar, Submarino, Lojas Americanas, Intelig, Mastercard e American Express.

Empreendedores como os da Dotz ou da 24x7 têm de estar preparados para enfrentar as emoções fortes de quem é obrigado a andar no escuro. Segundo Dolabela, a dificuldade maior está em fazer estudos de mercado quando o mercado não existe, traçar metas para o futuro quando até o presente é incerto e conhecer um público-alvo que ainda precisa ser formado. "Por isso, a taxa de mortalidade das empresas pioneiras é ainda maior do que a dos empreendedores em geral", diz Dolabela. Moreira, das academias de ginástica Runner, venceu essa fase. Fundada em 1983, a Runner ficou sozinha no mercado por vários anos -- o que havia era uma escola de natação aqui, uma academia de musculação ali, mas não uma rede que oferecesse vários esportes no mesmo lugar. Hoje, as 13 unidades da Runner faturam 40 milhões de reais por ano, o que faz dela uma das líderes. O grande desafio de Moreira agora é tão ou mais difícil que aquele inicial -- disputar espaço com nomes fortíssimos, como Reebok, Competition e Bio Ritmo. Há aqui uma lição importante -- pioneirismo ontem não é garantia de liderança amanhã. Há alguns anos, a entrada dos concorrentes no mercado que ela fundou levou a Runner a experimentar o início do declínio. "Em 2001, pela primeira vez, a empresa sofreu uma redução na base de clientes", diz Moreira. Ele tomou medidas drásticas para reverter esse quadro. Trocou toda a diretoria e quase metade dos 700 funcionários e passou a investir metade do lucro em instalações melhores. "Neste ano, nosso faturamento deve ser 30% maior do que em 2005", diz o empresário.

Moreira está agora num estágio em que a sua capacidade de traçar as estratégias certas para a Runner pode levá-la ao patamar das médias empresas e, quem sabe, ao das grandes. Os amigos de infância Parodi e Vlavianos, da Comerc, também. Há cinco anos, eles deixaram para trás a carreira de executivo em grandes empresas e, com 20 000 reais, abriram a Comerc para comercializar eletricidade, apostando no desenvolvimento do mercado livre de energia, permitido pelo governo desde 1995. Os sócios implantaram na Comerc uma série de procedimentos utilizados nas grandes empresas pelas quais eles já haviam passado -- distribuição acionária a seus dez funcionários, atualização semestral do plano de negócios e área comercial forte. O resultado veio sob a forma de um crescimento acelerado. Segundo especialistas nesse mercado, a empresa já fatura perto de 80 milhões de reais, vendendo energia para grandes empresas, como Sadia, Coteminas, Eucatex e Aracruz.

Parte do crescimento da Comerc é setorial. O mercado de energia livre já responde por 12% do consumo nacional, devendo movimentar pelo menos 3 bilhões de reais neste ano. Mas isso não tira o mérito de Parodi e Vlavianos -- pelo contrário, eles viram com bastante antecedência o potencial de crescimento desses números. Naquele tempo, o barril de petróleo custava 19 dólares, ante os 70 dólares atuais. Não era tão claro que a energia se transformaria numa das questões vitais a ser respondidas pela humanidade, como é hoje, nem que se transformaria num grande campo de provas mundial para empreendedores do mundo todo. Nele também está Janólio, sócio da Electrocell. O futuro da empresa depende do sucesso de uma tecnologia que ainda é um ponto de interrogação -- a produção de energia proveniente do hidrogênio. Com investimento de 1,7 milhão de reais da companhia energética Eletropaulo, a Electrocell foi a primeira empresa da América Latina a construir um sistema que usa hidrogênio para produzir energia elétrica. "Por enquanto não estamos ganhando dinheiro nenhum", diz Janólio. "E não sabemos quando e se ganharemos." A ajuda recebida do Cietec, a incubadora de empresas de tecnologia da Universidade de São Paulo, mais o faturamento da venda de algumas células já produzidas para empresas de energia mal dão para cobrir as despesas e pagar o salário dos quatro sócios e cerca de dez funcionários. "O desafio de fazer algo pioneiro é o que nos move", diz Janólio.

Quem fizer uma visita à Electrocell no campus da USP vai encontrar um laboratório com máquinas, microscópios, ferramentas e prateleiras forradas de livros científicos. Quando o equipamento é ligado, faz um barulhão. Falemos francamente: não é um lugar bonito nem agradável. Mas não é nada disso que Janólio enxerga. "Vejo a Electrocell muito grande no futuro", diz ele. Talvez não exista nada mais eloqüente para encerrar esta reportagem do que essa demonstração de poder ver muito, muito adiante. É uma capacidade admirável, que faz toda a diferença e permite que alguns empreendedores possam ser chamados de visionários -- e outros não.