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Comprar empresas é com eles
| 15.05.2008
Criada há 15 anos por Jorge Paulo LemanN, Beto Sicupira e Marcel Telles, a GP Investimentos transformou-se na maior máquina de aquisição e venda de negócios do Brasil. Agora, a segunda geração de sócios mostra que pode ?superar o legado dos fundadores
Ilustração Marcelo Calenda
Os principais sócios da GP (no sentido horário): Antonio Bonchristiano (de óculos), Fersen Lambranho, Octavio Pereira Lopes e Carlos Medeiros
Por Cristiane Correa e Giuliana Napolitano
EXAMEh Nos últimos seis meses, o laboratório paulista Farmasa, 25o no ranking nacional, vem mudando radicalmente seu jeito de fazer negócios. A primeira barreira derrubada pertence ao mundo das coisas concretas. Em dezembro, uma reforma pôs abaixo paredes e baias do velho prédio instalado no bairro do Brooklin, na zona sul de São Paulo — assim, os 950 funcionários e seus gerentes convivem hoje no mesmo ambiente de trabalho. A diretoria, composta de sete executivos, passou a dividir uma única sala. Nas paredes do laboratório, fundado há 55 anos, hoje estão pendurados cartazes com as metas e o desempenho dos empregados — o sistema de remuneração variável ficou mais agressivo e uma política de distribuição de stock options foi implantada. Benefícios como carros para os executivos desapareceram. Os 500 vendedores da empresa incorporaram um grito de guerra, entoado todas as manhãs como um estímulo à superação das metas. Uma consultoria foi contratada para redefinir a missão, a visão e os valores do Farmasa. Seu objetivo hoje é simples e agressivo: ser a plataforma para a consolidação do setor farmacêutico no Brasil. Em outras palavras, crescer, comprar, incorporar, crescer mais ainda, dominar o setor, valer muito daqui a alguns anos. Soa familiar? Por trás da transformação da Farmasa há duas letras e um jeito de fazer negócios que já se tornou uma referência no capitalismo brasileiro e cujas crenças empresariais se assemelham ao fanatismo religioso: GP.
Em novembro de 2007, a maior gestora de fundos de private equity do Brasil comprou 50% do laboratório, por 241 milhões de reais, numa negociação que levou apenas seis dias. “Tivemos uma oferta financeira melhor de outro fundo, mas preferimos a GP porque acreditamos em seu estilo de gestão”, afirma André De Vivo, membro da família dos antigos controladores. Depois da compra, De Vivo manteve-se na presidência da Farmasa, mas sua rotina mudou um bocado. Ele abandonou os ternos e adotou a combinação calça e camisa esporte, o uniforme clássico da GP. Duas vezes ao dia, De Vivo fala por telefone com Danilo Gamboa, de 33 anos de idade, um dos oito sócios que hoje formam a cúpula do fundo. As mudanças exigidas pela GP eram tão profundas que, durante todo o primeiro trimestre deste ano, os principais executivos do Farmasa reuniram-se diariamente às 7h30 da manhã na “sala de guerra”, montada na sede do laboratório, para coordenar a operação. Sem revelar números, De Vivo diz que todas as metas iniciais foram batidas. “O pessoal da GP tem toque de Midas? Não. Eles são bem preparados, trabalham pra caramba e valorizam quem dá resultado”, diz ele.
A fórmula baseada em trabalho duro, competição aberta, meritocracia e obsessão por resultados forjada pelo trio fundador da GP — Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que deixaram a empresa em 2003 — nunca deu tantos frutos quanto hoje. Sob o comando de uma segunda geração de financistas, capitaneada pelo carioca Fersen Lambranho e pelo paulista Antonio Bonchristiano, a GP tornou-se um colosso com alcance internacional, administrando 2,1 bilhões de dólares em recursos — o que a coloca numa folgada dianteira no mercado brasileiro (veja quadro abaixo). É o maior fundo de private equity da América Latina. Desde que foi criado, há apenas 15 anos, comprou 47 empresas, vendeu 34 e hoje controla 13. Foi o primeiro fundo de sua estirpe a abrir o capital no Brasil — na época, no mundo, menos de dez fundos estavam na mesma situação — e hoje vale 1,3 bilhão de dólares na bolsa. O negócio da GP, na definição de seus sócios, é vender companhias — na alta. Para isso, foi preciso montar uma máquina de comprar — na baixa. Entre 14 de abril e 11 de maio — um intervalo de 28 dias —, a GP anunciou três aquisições: a Leitbom, uma das maiores empresas de laticínios do país, a Sotep, uma prestadora de serviços à indústria de petróleo, e 20% do capital da Estácio de Sá, maior instituição privada de ensino superior do Brasil. Juntos, esses negócios representaram um investimento de cerca de 780 milhões de reais. Um levantamento feito pela consultoria PricewaterhouseCoopers mostra que, dos cinco maiores negócios de fusão e aquisição ocorridos no Brasil em 2007, a GP participou de dois — a compra da fabricante de equipamentos refratários Magnesita e a dos shoppings do grupo In Mont. Em todas essas empresas, a exemplo do que vem acontecendo no Farmasa, a GP aplica uma receita de gestão que tem sido aprimorada nestes últimos 15 anos. O resultado pode ser medido pela rentabilidade de seus fundos. O GPCP III, primeiro deles a ser inteiramente administrado pela nova geração de executivos, rendeu impressionantes 146% ao ano, em dólares, desde que foi lançado, em 2005 — ante 22% da média histórica da GP. “Essa nova geração está indo além dos fundadores em termos de agressividade e cultura”, disse Marcel Telles, durante recente palestra em São Paulo. Trata-se de uma vitória da cultura formada há muitos anos por Lemann, Telles e Sicupira. Entre suas crenças está a de que um negócio só prospera de verdade se seus líderes puderem ser substituídos por pessoas mais competentes. A geração que agora está no poder tem de ser, necessariamente, melhor do que a anterior.
Em parte, a exuberância atual da GP pode ser explicada pela melhora do cenário mundial e pela abundância de capital hoje à procura de bons projetos. (Durante sua gestão, o trio fundador enfrentou crises como a da Rússia, a da Ásia e os atentados de 11 de setembro.) Mas nenhum fator é tão determinante para o sucesso atual quanto a personalidade de seus co-presidentes — Fersen, como ele é mais conhecido, e Bonchristiano. O primeiro tem o mesmo estilo “trator” que caracteriza seu mentor, Beto Sicupira. “Se o Fersen fosse diplomata, entraria em guerra com o mundo todo”, afirma um executivo próximo à GP. Engenheiro de formação e ex-presidente da Lojas Americanas, Fersen é do tipo que se encanta com o dia-a-dia das empresas. O talento para entender o funcionamento de companhias de setores diferentes lhe rendeu duas atribuições na GP: prospectar novos negócios e acompanhar de perto as operações nas quais o fundo investe. Um de seus mantras prediletos é “Gaste sola de sapato para encontrar boas oportunidades”. Aos 46 anos de idade, Fersen segue o próprio lema à risca e passa boa parte de seu tempo viajando dentro e fora do Brasil para farejar novos investimentos e acompanhar o andamento dos negócios atuais. No ano passado, para fechar seis negócios, ele e os demais sócios avaliaram 300 oportunidades. Não há setores preferenciais para o investimento. A característica comum às empresas compradas é a expectativa de enormes ganhos futuros. “A GP é conhecida pela capacidade de fazer boas aquisições a preços baixos”, diz Victor Mizusaki, analista da Itaú Corretora que acompanha as ações da gestora. Um exemplo foi a compra do laticínio goiano Leitbom, por 300 milhões de reais, fechada por Fersen no início de abril. Uma conta feita por Mizusaki com base na capacidade de produção de diferentes laticínios do país mostra que a GP pagou pela Leitbom 25% menos que a média de mercado. “Isso pesa no retorno do investimento”, diz Mizusaki.
Cabe a Bonchristiano, de 41 anos de idade, exercer a diplomacia. Formado em filosofia, economia e política em Oxford, com inglês impecável e ótimo trânsito no mercado financeiro internacional, ele é o principal responsável por conversar com investidores estrangeiros. Anos atrás, foi escolhido pelo Fórum Econômico Mundial como um dos 100 líderes do futuro. Na GP desde sua fundação, Bonchristiano ganhou projeção ao participar do lançamento do site de compras Submarino, em 1999, do qual foi presidente até 2001. No final do ano passado, uma reportagem da revista The Economist, a bíblia da economia globalizada, dizia que o futuro do controverso negócio de private equity no mundo estava nas mãos de gente como Bonchristiano. Foi ele quem deu o primeiro passo no processo de abertura de capital da GP, ocorrido em junho de 2006. “Quando o Antonio me telefonou perguntando o que eu achava de abrirem o capital, respondi que era algo que não poderia ser feito”, afirma Marcelo Kayath, diretor do banco Credit Suisse. Até então, menos de uma dezena de gestores em todo o mundo havia feito seu IPO. Com a persistência habitual, Bonchristiano acabou convencendo os banqueiros do Credit Suisse. Na arquitetura do negócio, uma das partes mais importantes foi separar o que entraria no IPO. Fundos antigos, que investiam em empresas como ALL e Telemar, por exemplo, ficaram de fora. Com a abertura de capital, a empresa ganhou uma injeção de 706 milhões de reais.
Um dos maiores desafios de Fersen e Bonchristiano é identificar profissionais que se encaixem na cultura da GP e sejam capazes de perpetuar o negócio. “Somos pescadores de almas”, Fersen costuma dizer. No prospecto de emissão de ações da GP, uma eventual falta de talentos é apontada como um dos fatores que podem colocar o negócio em risco. “Nosso sucesso futuro depende em grande parte da continuação do trabalho dos nossos sócios. (...) Nenhum desses indivíduos seria facilmente substituído no curto prazo”, afirma o documento. O funil é estreito e, seguindo a filosofia darwinista adotada pela GP, só os melhores sobrevivem. Na sede da empresa, na zona sul de São Paulo, trabalham não mais que 50 pessoas — aí incluída a recepcionista. Apenas 19 estão na linha de frente do negócio. Segundo ex-funcionários da gestora e concorrentes, a GP paga até 40% mais que a média de mercado para contratar profissionais reconhecidamente competentes e que estejam dispostos a sacrificar madrugadas e fins de semana em busca de bons negócios. A remuneração anual de um executivo iniciante pode chegar a 300 000 reais, e a dos sócios mais seniores, a 10 milhões de reais. Apenas uma pequena parte desse total é formada por salário — entre 70% e 80% dos ganhos são representados por bônus anuais. “A GP praticamente não demite. Quem não recebe bônus sabe que tem de sair”, diz um ex-funcionário. Outra regra da empresa é que seus sócios só podem fazer um tipo de aplicação: na própria GP. Trata-se do sinal explícito da confiança que cada um deles deve ter no negócio. Hoje, 25% das ações da holding que controla a empresa estão nas mãos desse grupo.
Além da dupla de co-presidentes, a GP conta com outros seis sócios, que constituem uma espécie de terceira geração em formação: Octavio Pereira Lopes, Márcio Trigueiro, Eduardo Alcalay, Carlos Medeiros, Danilo Gamboa e Allan Hadid. Todos estão na faixa dos 30 anos de idade e são formados em algumas das melhores universidades do Brasil e do exterior. Nas manhãs de segunda-feira, o grupo dos oito faz uma reunião para discutir o andamento dos negócios. Apesar do perfil competitivo necessário a quem trabalha na GP, as grandes decisões são tomadas em consenso. Um dos mais antigos do time e hoje em ascensão na companhia é Octavio Pereira Lopes. Sócio da GP desde 2000, ele ganhou visibilidade ao presidir a Equatorial Energia, holding que controla a Companhia Energética do Maranhão (Cemar), entre 2004 e 2007. Em sua gestão, a Equatorial se transformou no melhor negócio desde a abertura de capital da GP. Praticamente falida, a Cemar foi comprada pela gestora de recursos por apenas 1 real, em 2004. Depois de a Equatorial passar por uma reestruturação, que incluiu a demissão de 25% dos funcionários e exigiu investimentos de 30 milhões de reais, a GP abriu o capital da holding, em 2006. Segundo estimativas de mercado, com o IPO a GP conseguiu multiplicar por 30 o capital aplicado na empresa. A missão de Lopes agora é fazer uma transformação semelhante na San Antonio (a antiga Pride), prestadora de serviços a empresas de petróleo e gás, com atuação em oito países da América Latina. Comprada em agosto do ano passado, por 1 bilhão de dólares, a San Antonio marca a estréia da GP fora do Brasil. “No mercado brasileiro, a maioria das transações é inferior a 50 milhões de dólares, um desafio para quem, como a GP, tem bilhões para aplicar”, diz Alexandre Pierantoni, consultor da PricewaterhouseCoopers especializado no mercado de private equity. Nos próximos anos, a empresa deve crescer sobretudo na América Latina. A meta, a partir de então, é estar entre as maiores empresas de private equity do mundo. A outra frente de expansão internacional da GP está a cargo do pernambucano Márcio Trigueiro. Ex-consultor da McKinsey e sócio da GP desde 2004, ele é responsável pelo escritório da empresa na Cidade do México, inaugurado em novembro do ano passado. Aos 34 anos de idade, Trigueiro tem um trabalho árduo pela frente — desbravar um mercado ainda pouco acostumado à interferência de empresas de private equity. Um dos setores que ele tem se dedicado a estudar é o de imóveis populares. A expectativa dos sócios é que a GP ainda leve uma década até fazer grandes negócios no México.
Um dos mandamentos da GP é que seus sócios devem ter presidido uma empresa antes de completar 40 anos de idade. A experiência na linha de frente e na gestão do dia-a-dia é vista como primordial. O carioca Carlos Medeiros, de 33 anos, está há quase 18 meses cumprindo o “serviço militar”, como a política é conhecida internamente. Nesse período, ele comandou a transformação da BR Malls, adquirida pela GP em novembro de 2006, na maior administradora de shopping centers do país. A agressividade nos negócios não foi a única característica de Medeiros que chamou a atenção dos funcionários da empresa. Freqüentador diário de academias de ginástica e adepto da alimentação saudável, Medeiros substituiu os chocolates normalmente presentes nas reuniões da BR Malls por barrinhas de cereais. (Bonchristiano é outro entusiasta de esportes. Já escalou o Aconcágua e corre regularmente, orientado pela assessoria esportiva Run & Fun, da qual é um dos conselheiros mantenedores.) Os sócios Alcalay, Gamboa e Hadid — os últimos a ingressar no time — ainda não ocuparam a presidência de nenhuma companhia, mas já começam a ser preparados. O paulista Alcalay, por exemplo, é o principal interlocutor da GP na Magnesita, adquirida em agosto de 2007. Gamboa dedica a maior parte de seu tempo ao Farmasa e à recém-formada empresa de recursos humanos Allis. O carioca Hadid, o mais jovem deles, com 32 anos de idade, ocupa a posição de diretor financeiro e de relações com investidores da GP.
Assim como seus sócios, os principais fornecedores da GP são escolhidos a dedo. Desse grupo fazem parte nomes como a headhunter Fátima Zorzato, da Russell Reynolds, que trabalha para a empresa desde 1994. Nesse período, Fátima recrutou executivos para praticamente todas as 47 companhias nas quais a GP investiu ao longo dos últimos 15 anos. Foi ela também a responsável por apresentar os hoje sócios Medeiros e Lopes aos presidentes da GP. A consultoria INDG, do professor Vicente Falconi, é freqüentemente acionada para ajudar a GP a implantar os sistemas de metas nas empresas compradas. Hoje, 69 consultores estão trabalhando na BR Malls, no Farmasa, na Magnesita e na San Antonio. “Uma das principais marcas da GP é que ela rapidamente promove os talentos e tira do caminho quem está atrapalhando”, afirma Falconi, amigo de Fersen e do trio fundador da empresa. Em casos de fusões nos negócios nos quais investe, a GP normalmente aciona a Gradus. Fundada em 1996 por Gustavo Pierini, ex-associado da GP, a consultoria trabalhou para grandes empresas que fizeram parte do portfólio da gestora, como ALL e Submarino. Atualmente, dá consultoria a companhias como a prestadora de serviços Tempo, resultado da fusão entre IHH e ISS, formada no final de 2006. “Quando chega a uma empresa, a GP já tem uma espécie de kit pronto com o que deve ser feito. Não há improviso”, afirma Pierini. Para difundir sua cultura nas empresas compradas, a GP conta com a ajuda de Victor Baéz, da Heartman-House. Normalmente é a Baéz que cabe a tarefa de redefinir a missão, a visão e os valores dessas companhias. “Nessas horas as empresas transformam uma filosofia normalmente ‘esotérica’ em algo palpável”, diz ele. Isso significa abandonar o habitual conjunto de palavras vazias e adotar conceitos concretos, como meritocracia, simplicidade na gestão e busca frenética por melhores resultados. O quinto nome dessa lista de fornecedores preferenciais é a consultoria americana Copernicus, especializada em analisar matematicamente o retorno das ações de marketing de empresas. Comandada no Brasil por Alberto Cerqueira Lima, ex-diretor de marketing da antiga Brahma, a Copernicus já trabalhou em diversas companhias em que a GP investe (ou investiu), como Farmasa, Oi, BR Malls e Gafisa.
Uma das características inerentes ao mercado de private equity é que mesmo os melhores gestores fazem apostas erradas — e a GP não escapou dessa regra. Entre seus piores investimentos está a Oi (antiga Telemar). Estima-se que a gestora tenha colocado 390 milhões de reais em 1998 na compra de empresas de telefonia que estavam sendo privatizadas. As aquisições foram feitas com outros sócios — entre eles os grupos Andrade Gutierrez, de Sérgio Andrade, e La Fonte, de Carlos Jereissati. Sem o controle da operação, a GP não conseguiu imprimir seu estilo de gestão à operadora, e os conflitos entre os acionistas não tardaram a aparecer. A GP só conseguiu sair da Oi em abril, quando aproveitou a aquisição da BrT para desfazer-se de suas ações. Segundo projeções do mercado, recebeu 650 milhões de reais pela venda. Somados os dividendos que foram pagos pela operadora desde a privatização, estima-se que a GP tenha embolsado um total de 1,3 bilhão de reais, valor 230% maior que o investido. Parece muito, mas ficou pouco acima da inflação acumulada no período. Se tivesse aplicado a mesma soma num simples fundo DI, teria tido um retorno de mais de 400%. A experiência serviu para que os sócios da GP criassem uma regra para nortear seus investimentos: jamais aplicar em empresas em que não tivessem pelo menos 50% do controle. Outros investimentos malsucedidos foram os parques de diversões Hopi Hari e Playcenter e a tecelagem Artex. No primeiro caso, a GP apostou no crescimento do país e na perspectiva de que os consumidores gastariam mais dinheiro com entretenimento. A previsão inicial era que o Hopi Hari receberia 3 milhões de visitantes por ano, com gasto médio de 60 dólares. A projeção não se concretizou, o que levou o parque a acumular um prejuízo de 590 milhões de reais. No caso da Artex, o problema foi uma briga feroz e jamais resolvida com o sócio, o mineiro Josué Christiano da Silva, presidente da Coteminas.
| O estilo GP |
| Os principais pilares da cultura da empresa |
| Discrição Os sócios da GP não gostam de ostentar riqueza nem de aparecer (a última foto de todos eles juntos foi tirada em 2003) |
| Mão na massa Todos os sócios da GP têm de passar pela presidência de pelo menos uma empresa que recebeu seus investimentos.A experiência, conhecida como “serviço militar”, ajuda o sócio a ter uma visão não apenas financeira dos investimentos mas também operacional |
| Obsessão por custos Nas empresas em que investe, a GP busca obstinadamente melhorar os processos e reduzir custos.Depois da aquisição da Equatorial, por exemplo, 25% dos funcionários da companhia de energia foram demitidos |
| Meritocracia A remuneração anual de um iniciante pode chegar a 300 000 reais e a dos sócios mais seniores a 10 milhões de reais. Uma pequena parte desse total é formada por salário —entre 70% e 80% dos ganhos vêm por meio de bônus anuais |
| Busca pelos melhores Os co-presidentes Antonio Bonchristiano e Fersen Lambranho dedicam-se pessoalmente à tarefa de selecionar os profissionais com maior potencial |
| Espírito de dono Os sócios da GP só podem investir o próprio dinheiro na companhia — aplicar em outros fundos ou ações é terminantemente proibido |
A GP se fortalece num momento em que cresce a importância dos fundos de private equity no mercado brasileiro. Um levantamento da PricewaterhouseCoopers mostra que esses fundos participaram de 15% das fusões e aquisições ocorridas no ano passado — em 2005, o percentual era de apenas 7%. Outra pesquisa, feita pelo Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, revela que os IPOs de empresas que receberam investimentos de fundos de private equity e venture capital tiveram mais sucesso que a média. Entre 2004 e 2007, as ações dessas companhias subiram 117% após a abertura de capital, enquanto a alta dos papéis de empresas que não contaram com esse aporte de recursos foi de 46%. Nesse cenário, a GP se destaca. Numa lista compilada pela FGV, que reúne os nove IPOs de maior sucesso realizados entre 2004 e 2006, a GP foi sócia de quatro deles — ALL, Equatorial, Gafisa e Submarino. Para se manter no topo, a GP terá de se adaptar à maior concorrência, especialmente estrangeira. “Com a crise americana, os fundos de private equity têm buscado alternativas em países emergentes, e o Brasil é um destino preferencial”, diz a espanhola Maria Julia Prats, professora da escola de negócios Iese, da Universidade de Navarra, e autora de um estudo sobre o tema. O mercado brasileiro ainda não foi invadido por gestores internacionais, mas sua presença vem aumentando visivelmente. Nos últimos meses, a americana Advent lançou seu maior fundo na América Latina, de 1,3 bilhão de dólares — e metade desse valor deve ser colocado no Brasil. O Blackstone, um dos maiores fundos de private equity do mundo, aliou-se à gestora brasileira Pátria Investimentos para levantar um fundo de 500 milhões de dólares. Para fazer frente ao poderio estrangeiro, Fersen e Bonchristiano preparam munição pesada. De acordo com fontes próximas à GP, a empresa planeja para os próximos meses o lançamento de um fundo de mais de 2 bilhões de dólares — o maior de sua história. “O que me atrai hoje é ter uma empresa global”, afirmou Bonchristiano, dias atrás, numa palestra em São Paulo. Seu sonho pode estar ficando cada vez mais próximo da realidade.
Publicado por Felipe Inda Polito (23/05/2008 - 14:56)
Metodologias diretas e rigorosas em empresas que necessitam ser chacoalhadas os tornaram vencedores, porém certos excessos estão sendo verificados pelo mercado e já estào rendendo litígios trabalhistas. O que salta aos olhos é a pouca idade e a já reconhecida competência de gestão. Os mentores devem estar felizes.
