Nas últimas semanas, o nome de um discreto e quase desconhecido executivo brasileiro tomou as páginas dos mais importantes jornais e revistas de economia do mundo. Presidente da cervejaria belga Inbev, o carioca Carlos Brito tornou-se o protagonista de uma negociação que pode mudar radicalmente o mercado global de bebidas e de produtos de consumo de massa. No dia 11 de junho, a InBev fez uma oferta pública para comprar a americana Anheuser-Busch — um negócio de mais de 47 bilhões de dólares. Caso a oferta seja aceita e o negócio se concretize, seu resultado criará a quarta maior companhia de consumo do mundo em valor econômico, atrás apenas de Procter&Gamble, Nestlé e Coca-Cola. Em grande medida, cabe a Brito, de 48 anos de idade, a tarefa de convencer os acionistas da Anheuser-Busch a vender uma companhia ícone do capitalismo americano, o governo dos Estados Unidos a não barrar a investida belga e a população da cidade de St. Louis, onde fica a sede da cervejaria, de que uma possível aquisição não vai significar fechamento de fábricas e demissão em massa. Diante disso, Brito, um homem das finanças e da operação, teve de se transformar numa espécie de relações-públicas — uma missão aparentemente difícil para alguém que habitualmente se recusa a dar entrevistas e que construiu sua carreira quase no anonimato. (Procurado por EXAME, ele não atendeu à reportagem.)

Casado e pai de quatro filhos, Brito é o homem de confiança de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, ex-controladores do banco Garantia e hoje os maiores acionistas individuais da InBev. Ao comprar a combalida Brahma, em 1989, os três financistas deram início a um arrojado plano de expansão que se estenderia por anos e pegaria de surpresa o mercado em vários momentos. A primeira grande tacada foi a compra da Antarctica, anunciada em 1999. Considerada inicialmente impossível, devido à profunda rivalidade e às diferenças culturais das duas companhias, a união entre as duas empresas deu origem à AmBev. Quatro anos depois, a AmBev foi vendida à belga Interbrew, formando a InBev. De acordo com o modelo proposto por Lemann, Sicupira e Telles, apesar de o controle acionário ser belga, a gestão da cervejaria ficaria nas mãos de executivos brasileiros, todos imbuídos da cultura de risco e da agressividade forjada no velho Garantia. Depois de promover um intenso choque de gestão na sede da InBev, em Leuven, chegou o momento de dar a tacada mais esperada: comprar a fabricante da Budweiser e formar a maior cervejaria do mundo em produção e faturamento — um sonho acalentado pelo trio há quase duas décadas. Sem a concretização da compra, o plano forjado no passado não será completado. Eis a responsabilidade que Brito tem hoje nas mãos.

Ele participou desse sonho desde o início. Seu primeiro contato com Jorge Paulo Lemann aconteceu em meados da década de 80. Egresso de uma família de classe média, Brito estudou no tradicional colégio Santo Inácio, um dos pontos de encontro da nascente elite intelectual carioca. “Desde criança ele sempre foi muito determinado”, diz o ex-colega de classe Ricardo Reisen de Pinho, hoje pesquisador sênior da Universidade Harvard. Depois de se formar em engenharia na Universidade Federal do Rio de Janeiro, Brito foi aprovado em Stanford, uma das mais tradicionais escolas de negócios dos Estados Unidos, para fazer um MBA. Só faltava a ele o dinheiro para bancar o curso. Um amigo de seu pai sugeriu que Brito procurasse Lemann, na época já um banqueiro de sucesso, para pedir ajuda. Depois de analisar seu histórico escolar, Lemann decidiu financiar o curso. A contrapartida seria que Brito lhe enviasse regularmente informações sobre o que acontecia lá fora e, no futuro, se dispusesse a ajudar algum jovem talento que precisasse de apoio financeiro. Essa experiência deu origem à Fundação Estudar, criada por Lemann para bancar bons estudantes brasileiros no exterior. “Naquela época, a cada três anos formava-se apenas um brasileiro em Stanford e em Harvard”, afirma Thais Junqueira Franco Xavier, diretora executiva da Fundação Estudar. Segundo ela, até hoje Brito participa da fundação — ele já fez contribuições financeiras e foi o principal palestrante do encontro de bolsistas, em 2006.

Ao voltar de Stanford, Brito quitou parte de sua dívida moral com Lemann ingressando no Garantia. Meses depois de sua chegada, a Brahma foi comprada. Para comandar a virada na empresa, foram destacados quatro profissionais: o próprio Marcel Telles, o ex-diretor-geral da Lacta Magim Rodrigues, Luiz Claudio Nascimento, que trabalhava no Garantia e viria a ser presidente da Gafisa, e Brito. Em pouco tempo, o jovem engenheiro tornou-se um dos melhores exemplos da cultura baseada em meritocracia e busca obsessiva por resultados. “Ele sempre foi obstinado e ganhava os bônus máximos todos os anos”, afirma Alberto Cerqueira Lima, ex-diretor de marketing da Brahma e hoje presidente da operação brasileira da consultoria Copernicus.

Para alcançar as metas, Brito desenvolveu um estilo peculiar. Seus colegas e ex-colegas o descrevem como um sujeito absolutamente pragmático. Foi ele, por exemplo, quem desenvolveu o primeiro sistema formal de controle do desempenho das fábricas, no início dos anos 90. Na mesma época, criou processos que passariam a reger o trabalho dos vendedores da cervejaria — até então apoiados mais em relacionamentos pessoais que em um método organizado. Em reuniões, é comum que Brito interrompa os interlocutores e pergunte: “Qual é o gabarito?” Quem trabalha com ele sabe exatamente o que isso significa — é hora de encurtar o papo e ir direto ao ponto. O jeitão agressivo fez com que ele se tornasse um sujeito respeitado — e não exatamente amado — dentro da companhia. “Quem depende de elogios constantes para se sentir motivado não pode trabalhar com o Brito”, diz um ex-executivo da AmBev. Alguns episódios ajudaram a cristalizar a imagem do executivo durão. Um deles aconteceu há cerca de uma década — mas até hoje é conhecido de muitos funcionários da cervejaria. Durante um evento da Brahma, um dos gerentes da companhia tomou uma lata de Coca-Cola — como na época o contrato de distribuição da Pepsi pela Brahma havia acabado, o executivo não viu problema em beber o refrigerante da marca concorrente. Ao saber, Brito se enfureceu. Chamou a atenção do subordinado pela “infração” cometida. Coincidência ou não, dali por diante a carreira do gerente, até então em ascensão, estagnou.

Ao longo dos anos, o crescimento de Brito tornou-se visível para toda a companhia. Ele foi diretor da área de refrigerantes, comandou a fábrica da Brahma em Agudos, no interior de São Paulo, assumiu a diretoria de vendas. Sua trajetória e a proximidade com os donos da empresa deixavam claro para a maioria dos colegas que ele seria um candidato natural a assumir o comando da cervejaria. Em 1999, em mais uma etapa dessa preparação, Brito tornou-se o principal executivo de operações da empresa, responsável por áreas como recursos humanos e tecnologia, com as quais não tinha nenhuma afinidade. “Na época eu me perguntei por que estava sendo rebaixado”, disse ele a um grupo de alunos de Stanford, em fevereiro deste ano. “Eu achava que o importante numa empresa fosse vender... E que essa história de liderança era para poetas.”

Embora fosse um nome forte dentro da AmBev, Brito só começou a ganhar visibilidade fora da companhia ao assumir o cargo de diretor-geral, em 2004. A comparação com seu antecessor, Magim Rodrigues, era inevitável — e, no quesito carisma, Brito perdia feio. “O Magim era um líder nato”, diz um fornecedor da cervejaria. “O Brito não se destaca pela gestão de pessoas, mas pela incrível capacidade de execução.” Foi justamente essa capacidade que o alçou ao posto de presidente mundial da InBev, em janeiro de 2006. Para transformar a secular fabricante de bebidas belga numa máquina de eficiência, era preciso dar um doloroso choque de gestão. Para Lemann, Telles e Sicupira, ninguém era tão indicado quanto Brito. Ao lado de outros executivos formados na AmBev — dos 13 da cúpula da InBev, nove são brasileiros —, Brito deu início a um programa de corte de custos jamais visto em Leuven, cidadezinha de menos de 100 000 habitantes. Mordomias como carros e telefones celulares para executivos foram banidas. Nas fábricas, a ordem era — sempre — fazer mais com menos. Num ambiente em que os funcionários estavam acostumados a muitas regalias, os conflitos foram inevitáveis. Até hoje, Brito tem de lidar com greves de operários (a mais recente delas aconteceu há pouco mais de dois meses). “Ele aceita conversar, mas jamais muda seu ponto de vista”, diz um representante do sindicato ACV, um dos mais fortes da Bélgica, que prefere se manter no anonimato para evitar represálias. O jeito agressivo chamou também a atenção dos analistas de mercado. “Ele é baixinho, moreno e tem um olhar decidido. Quando o vi pela primeira vez, sua aparência e a vontade de dominar o mundo me fizeram pensar em Napoleão”, afirma Concepción Moreno, analista da corretora belga Petercam.

Apesar das resistências internas, o estilo de gestão imprimido por Brito deu resultado. Em dois anos, o faturamento da InBev cresceu 20% e o lucro mais que dobrou (veja quadro na pág. 20). Graças a esse crescimento, sua remuneração total alcançou 4,2 milhões de euros em 2007 — quase 80% em forma de bônus ganhos pelo cumprimento de metas. Embora elevada, essa remuneração ainda está longe da recebida pelos presidentes de outros fabricantes de bebidas, como Coca-Cola e Pepsico. No ano passado, o principal executivo da Coca-Cola, Neville Isdell, ganhou 32 milhões de dólares (cerca de cinco vezes mais que Brito). A badalada presidente da Pepsico, a indiana Indra Nooyi, levou pouco menos de 12 milhões de dólares.

O período turbulento vivido no início de sua gestão na Bélgica forneceu a Brito algumas lições. Uma das mais importantes: é melhor tentar ganhar a confiança dos stakeholders (funcionários, consumidores, comunidades etc.) do que partir para embates. Vem daí seu enorme esforço nos últimos dias para convencer políticos americanos e trabalhadores da Anheuser-Busch de que a aquisição não vai implicar em demissões — um ponto delicado, sobretudo num momento em que a economia dos Estados Unidos atravessa uma fase de desaceleração. Se conseguir dobrar essa resistência e fechar a compra da cervejaria americana, Brito automaticamente transformará a InBev em uma potência. Ao mesmo tempo, se tornará um dos executivos brasileiros mais poderosos do planeta — um reduzidíssimo time do qual fazem parte nomes como Carlos Ghosn, presidente da Renault-Nissan e responsável pelo renascimento da montadora japonesa, e Roger Agnelli, presidente da Vale, elevada em sua gestão à posição de segunda maior mineradora do mundo. É impossível cravar que ele vai conseguir e o que virá depois de uma possível conquista — mas, pelo menos, estampa napoleônica e determinação para conquistar o mundo ele tem.