O que são
Nos últimos meses, tem aumentado muito o número de pequenos e médios empresários que colocam, na mesa de negociação, aquilo que mais desejaram ter -- a própria empresa. O paulista Márcio Bonagura, de 34 anos, fundador da Bonagura, especializada na terceirização de serviços contábeis e financeiros, fez isso. No final do ano passado, depois de estudar diversas possibilidades de expansão para a empresa, que faturava então 18 milhões de reais por ano, ele concluiu que a melhor opção era também a mais extrema -- vender. Bonagura cumpriu a primeira etapa desse processo. Aceitou uma proposta da catarinense Datasul, à qual vendeu o direito de propriedade intelectual de seus softwares. Também firmou um contrato de intenção de venda da própria Bonagura, prevista para ser concluída já no próximo ano.
| Cello Macedo Devassa, Rio de Janeiro, RJ |
| Cerveja artesanal |
| O que aconteceu Aquisição da Devassa pela Schincariol, por 30 milhões de reais, em agosto de 2007 |
| Objetivo Contar com a estrutura de uma grande empresa para que a marca Devassa continue a crescer |
| O que já ganhou A Devassa agora é exportada para Estados Unidos e Europa |
Cresceu também a quantidade de pequenas e médias empresas do outro lado do balcão, o de quem compra. Nessa posição está o carioca Mauro Koogan Lorch, de 49 anos, sócio da editora Guanabara, especializada em livros técnicos. A Guanabara já comprou quatro outras editoras. Como parte do pagamento, Lorch deu a cada antigo proprietário uma participação em ações e assentos no conselho de administração do Grupo Editorial Nacional, resultante dessas aquisições. A nova empresa deve obter faturamento de 80 milhões de reais neste ano. "Sempre digo que eles não estão se desfazendo de seus negócios, mas comprando a participação em um negócio muito maior", diz Lorch. O período de aquisições do Grupo Editorial Nacional não terminou -- mais três companhias estão sendo negociadas.
Situações como as vividas por Lorch e Bonagura fazem parte de um movimento que está mudando completamente o quem-é-quem dos negócios no Brasil. A lista de fusões e aquisições envolvendo empresas brasileiras vem aumentando há algum tempo. Agora, essa onda está passando com toda a força pelas pequenas e médias. A tendência aumentou no ano passado. Um levantamento da consultoria Deloitte mostra que, apenas entre janeiro e setembro, ocorreram 25% mais operações envolvendo empresas com faturamento de até 150 milhões de reais do que no período anterior. A participação dos pequenos e médios negócios no total de fusões e aquisições também cresceu, de 7,9% para 8,4%.
Tudo indica que a temporada de aquisições não deve acabar tão cedo. As recentes aberturas de capital encheram de dinheiro o caixa de várias grandes empresas. Muitas delas estão em setores que se transformaram numa pista de corrida para ver quem cresce mais rápido em menos tempo. É o caso, por exemplo, de companhias de tecnologia da informação, como a Datasul e a Bematech. Segundo a consultoria Cypress Associates, dos 50 bilhões de reais captados pelas 64 empresas que abriram o capital em 2007, pelo menos 10% estão sendo destinados exclusivamente à aquisição de outras empresas. "Muitas pequenas e médias empresas devem ser abordadas neste ano", afirma Carlos Parizotto, sócio da Cypress.
| André Fonseca Virtus, São Paulo, SP |
| Softwares e serviços para empresas |
| O que aconteceu Fusão entre sete pequenas e médias empresas de TI (Automatos, Dedalus, Intelekto, Biosalc, Trellis, Visionnaire e Volans), em março de 2008 |
| Objetivo Diversificar os produtos oferecidos aos clientes e tornar-se uma das maiores empresas de software do país |
| O que deve ganhar Redução de custos de 15% com o compartilhamento das funções administrativas e faturamento de 100 milhões de reais em 2008 — 25% mais do que a soma das sete empresas separadas |
Há bons motivos para apostar nisso. Para quem compra, aquisições de empresas em expansão são uma forma rápida de ganhar escala (e, muitas vezes, eliminar concorrentes). "É também uma estratégia para diversificar, trazer produtos complementares para o catálogo e ampliar a atuação geográfica", diz Cláudio Ramos, sócio da consultoria KPMG. Para quem vende, pode ser uma oportunidade de se capitalizar. E, se o empreendedor continuar à frente dos negócios, como vem acontecendo em grande parte das aquisições recentes, é uma chance de profissionalizar a gestão da empresa, reduzir seus custos e levá-la a novos mercados.
| Adolfo Cesar dos Santos Tecnologia Automotiva Catarinense, Joinville, SC |
| Fabricante de jipes |
| O que aconteceu Estruturação administrativa em 2005 com base nas exigências do Novo Mercado da Bovespa para tornar a empresa mais atraente para venda |
| Objetivo Preparar a empresa para ser adquirida por outra maior numsetor em que não há como sobreviver sem escala |
| O que já ganhou 81 novos acionistas entraram no negócio após a implantação da governança corporativa |
São razões que, em si, não trazem grandes novidades, já que estão na essência do capitalismo. Mas há momentos em que uma pequena desobediência a um desses preceitos pode fazer diferença entre a vida e a morte de uma empresa. Este parece ser um desses momentos. Em muitos setores coalhados de pequenas e médias empresas, a competição ficou feroz. "Além das áreas ligadas à tecnologia, encaixam-se nessa definição os mercados de moda, alimentos e bebidas", diz Ramos.
Esse cenário é muito diferente do que predominava no passado no Brasil, quando a venda de uma pequena ou média empresa geralmente acontecia na hora em que nada mais se podia fazer para mantê-la. Normalmente, as empresas mudavam de mão porque passavam por dificuldades financeiras intransponíveis, os fundadores não tinham preparado sucessores ou seus mercados estavam estrangulados (ou tudo isso junto). O empreendedor que se desfazia de sua cria era facilmente visto pelos outros como fracassado. "Na visão antiga, empresa não se compra nem se vende: se tem e se administra", diz o consultor Raul Beer, responsável pela área de fusões e aquisições da PricewaterhouseCoopers. "Hoje, os pequenos e médios empresários têm de saber que estar na mira de um concorrente ou investidor faz parte do jogo."
A probabilidade de uma empresa ser alvo de aquisição aumenta conforme seu êxito. Para muitos empreendedores, essa é uma idéia paradoxal. Mas, como o sucesso anda de mãos dadas com o crescimento, é natural que as empresas que evoluem sejam também as mais cobiçadas. Algumas características fazem parte do perfil das pequenas e médias empresas mais atraentes. Elas apresentam taxas de expansão bem superiores às da economia ou do setor em que estão, têm alto grau de inovação e cortam custos incansavelmente. "As companhias que estão sendo bem administradas são justamente o grande alvo das atuais aquisições", diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte.
Pelo menos no que diz respeito ao médio e ao longo prazo, ninguém à frente de um pequeno ou médio empreendimento deveria se imaginar imune à lógica em vigor. Ela diz ser necessário preparar-se para, em algum momento, tomar uma decisão -- comprar, vender ou juntar-se a outra empresa da mesma cadeia produtiva. A última pesquisa EXAME PME/Deloitte sobre as 100 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil mostra que 63% dos empreendedores no comando delas acham que seus negócios devem passar por fusões e aquisições para poder crescer nos próximos quatro anos. Um dos que pensam dessa forma é o mineiro Thiago Maia, de 30 anos, fundador da Vetta, integradora e desenvolvedora de softwares corporativos que deve faturar cerca de 9 milhões de reais neste ano. "Existe uma corrida em nosso setor", diz Maia. "Podemos ser comprados a qualquer momento."
Alguns chegam a pensar nisso quando os negócios ainda estão no papel. É o caso do engenheiro mecânico Adolfo Cesar dos Santos, de 49 anos, sócio da montadora de jipes Tecnologia Automotiva Catarinense (TAC). Apaixonado por competições de rali, ele resolveu criar a empresa por causa do hobby. No plano de negócios, ele e outros quatro sócios escreveram que, dentro de três anos, pretendem fazer algum tipo de negociação -- vender a companhia, parte dela ou associá-la a alguma outra, como etapa de uma estratégia para aumentar a produção e iniciar a exportação de seus veículos. "É a maneira mais inteligente de crescer", diz Santos. A fase piloto de produção será concluída neste ano com a entrega de 24 carros. A intenção é produzir 100 veículos por mês e alcançar um faturamento de 37 milhões de reais em 2009.
Santos comanda um processo para tornar a TAC atraente. Ele definiu, desde o início, que adotaria os princípios que vigoram no Novo Mercado da Bovespa, grau máximo de governança corporativa do mercado brasileiro. "Vimos que a relação direta e transparente com o mercado é muito valorizada e decidimos aplicá-la", diz Santos. Mesmo sem ter colhido ao menos um centavo em receitas, a empresa já implantou um conselho de administração. A companhia também elabora relatórios detalhados de suas operações financeiras, controlados por um conselho fiscal. Conforme a governança da TAC se desenvolve, mais empreendedores querem participar do empreendimento -- até agora já são 86. "Tenho certeza de que qualquer dia uma empresa vai nos procurar para fazer uma oferta", diz Santos.
Essas e outras práticas podem ajudar o vendedor a se fortalecer na hora da negociação e a aumentar a chance de conseguir fechar negócio por um bom preço. O fato de ter uma companhia em processo avançado de profissionalização da gestão, por exemplo, ajudou Bonagura quando a Datasul começou as tratativas para adquirir sua empresa. As duas partes optaram por um modelo de aquisição com preço variável, atrelado a resultados. Daqui para a frente, portanto, fechar uma venda vantajosa só depende da própria Bonagura, pois o valor da transação será um múltiplo do lucro operacional que a empresa obtiver em 2008. "Achei a proposta justa. No preço fixo, sempre alguém paga a mais ou o outro lado recebe a menos", diz Bonagura.
A constatação de que a venda é a melhor opção não significa que o empreendedor vá necessariamente se afastar de tudo. Multiplicam-se os casos em que eles são convidados a permanecer na direção dos negócios -- como executivos ou sócios minoritários. Para a Datasul, por exemplo, a permanência dos empreendedores, pelo menos por algum tempo, é pré-requisito para o andamento das aquisições. Desde 1999, a Odontoprev, líder de planos odontológicos no país, já comprou cinco empresas. Todos os antigos donos foram mantidos para administrar a transi ção. O mesmo acontece na moda. Muitos estilistas que criaram marcas fortes, como Alexandre Herchcovitch e Isabela Capeto, adquiridas neste ano, permanecem à frente das coleções, como sempre foi.
Também foi assim na aquisição da cervejaria carioca Devassa pela Schincariol, em agosto de 2007. "Os antigos sócios continuam na operação porque são eles que conhecem bem o negócio", diz Jose Augusto Schincariol, membro do conselho de administração do grupo Schincariol. Cello Macedo e Marcelo do Rio, ambos com 42 anos, fundadores da Devassa, viraram executivos, sendo responsáveis pela evolução da marca. Como a gestão operacional ficou a cargo dos executivos do grupo Schincariol, os dois se livraram do dia-a-dia administrativo e agora podem se dedicar ao que os uniu -- a cerveja. Com a ajuda da estrutura de uma grande empresa, Macedo e Do Rio agora vêem seu produto -- inicialmente restrito ao mercado carioca -- ser exportado para Europa e Estados Unidos.
Em casos assim, é normal que se desvalorize um ativo caro a qualquer empreendedor -- sua autonomia. Após 12 anos atuando de forma independente, o empresário mineiro Alexandre Café Birman, dono da fabricante gaúcha de calçados femininos Schutz, de Campo Bom, teve de reformular seu antigo projeto de ter uma empresa independente. Em novembro do ano passado, a Schutz, que então faturava 120 milhões de reais por ano, juntou-se à Arezzo, de propriedade de seu pai, Anderson Birman. A fusão foi o pré-requisito para que o fundo de capital de risco Tarpon injetasse 76 milhões de reais no negócio resultante da soma das duas empresas. A fusão fez bem para a marca Schutz, que ampliou sua presença para 1 500 pontos-de-venda, quase 50% mais do que quando atuava isoladamente.
| Alexandre Birman Schutz, Campo Bom, RS |
| Fabricante de calçados |
| O que aconteceu Fusão da Schutz com a Arezzo, empresa de calçados de Anderson Birman, seu sócio e pai, em novembro de 2007 |
| Objetivo Diminuir os custos das operações que podem ser compartilhadas e ampliar a atuação internacional das duas marcas |
| O que já ganhou A marca Schutz ampliou sua presença para 1 500 pontos de venda — 50% mais do que quando atuava sozinha |
As fusões também podem funcionar como um mecanismo de defesa contra as investidas de compra por parte dos concorrentes mais agressivos. Pensando assim, sete empreendedores do setor de TI decidiram se unir no início de março. Para conseguir crescer em meio a tanta concorrência, eles criaram a Virtus, fornecedora de softwares e sistemas. "Somos um projeto inacabado, pois novas companhias poderão se juntar a nós", diz André Fonseca, de 38 anos, presidente da Virtus e fundador da Automatos, uma das empresas que lideraram o processo. Fonseca acredita que, se a Virtus se fortalecer, é possível resistir ao assédio de empresas maiores e seguir intacta nos próximos anos para, talvez, abrir o capital. Um conselho de administração está sendo formado para discutir possíveis cenários.
| Romero Rodrigues Buscapé, São Paulo, SP |
| Sistema de comparação de preços pela internet |
| O que aconteceu Aquisição de quatro empresas desde maio de 2006 |
| Objetivo Crescer em volume e acrescentar atividades que complementem o negócio principal |
| O que já ganhou O número de visitas por mês no site aumentou de 8 milhões em 2005 para 30 milhões em 2007 |
Diante de histórias como as relatadas até aqui, há de se fazer uma pergunta: é possível crescer sozinho? Teoricamente sim, e sempre haverá negócios prósperos em nichos menos expostos. Mas isso está ficando cada vez mais difícil -- pelo menos sem correr o risco de jamais deixar de ser pequeno. Romero Rodrigues, de 30 anos, dono do site de comparação de preços pela internet Buscapé, enxergou esse limite. Desde maio de 2006, o site adquiriu quatro empresas. "O Buscapé virou um tubarão numa lagoa", diz o consultor Daniel Domeneghetti, da E-consulting. "A empresa tinha virado líder de um mercado restrito."
| Mauro Koogan Lorch Editora Guanabara, Rio de Janeiro, RJ |
| Produção de livros técnicos, científicos e profissionais |
| O que aconteceu Após a aquisição de quatro pequenas editoras pela Guanabara, todos os negócios foram reunidos numa holding em abril de 2007 |
| Objetivo Entrar em mercados em que a Guanabara não atuava, como jurídico, técnico e administrativo. A holding deve abrigar mais três editoras, que poderão ser compradas nos próximos anos |
| O que já ganhou O volume de vendas cresceu 35% em relação a 2006. A consolidação deu mais escala à Guanabara e os custos com papel caíram 8% |
A primeira a ser comprada foi a Bondfaro, uma concorrente direta comandada por Guilherme Pacheco, de 31 anos, um de seus cinco sócios. "Foi mais saudável somar forças do que competir entre nós", diz Rodrigues. Como a negociação estava sendo feita com um competidor à sua altura, Rodrigues precisou se esforçar para demonstrar suas boas intenções. "Foi delicado porque os dois lados estavam com receio de abrir informações estratégicas e o negócio não acontecer", diz Rodrigues. Por isso, os dois empresários criaram uma regra de reciprocidade durante a negociação -- qualquer dado solicitado por um dos lados teria de ser fornecido por ambos. No final, a aquisição foi concluída e trouxe algumas racionalizações de custo, como a utilização de apenas um fornecedor de hospedagem dos sites. Quase um ano depois, em julho de 2007, Rodrigues comprou a e-bit, especializada em informações sobre comércio eletrônico.
Dessa vez, o crescimento foi numa área complementar, e Rodrigues começou a usar as informações fornecidas pela e-bit para pensar as estratégias futuras. "Descobrimos, por exemplo, que a melhor compra pela internet na visão do cliente não é a mais barata, e sim a mais segura", diz Rodrigues. Foi por isso que, no início de março, o Buscapé adquiriu a FControl, empresa especializada em prevenir fraudes nas compras pela internet. O Buscapé também adquiriu 85% da Pagamento Digital, que gerencia pagamentos online. "Agora, o usuário pode permanecer em sites do grupo durante todo o processo de compra", diz Rodrigues. Os resultados da expansão ficam evidentes no número de visitas mensais ao Buscapé, que saltou de 8 milhões em dezembro de 2005 para os atuais 30 milhões por mês.
Todos os sócios das quatro empresas compradas pelo Buscapé viraram sócios minoritários. Antes, eles eram os únicos donos de um bolinho. Agora, são donos de um pedaço de um bolo grande. A aposta de todos é que, ao final das contas, a fatia de cada um seja maior do que o bolo que cada um tinha antes. Walter Leandro Marques, de 31 anos, fundador da Pagamento Digital, acha que agiu certo ao vender a maior parte da empresa. "Dessa forma, continuo como acionista e posso vender o restante por um valor bem maior depois de aproveitar a parceria", diz Marques. Vender a quem? Ao Buscapé? A uma empresa de fora que compraria a sua parte? A algum sócio que já faça parte do novo Buscapé? Ou a um investidor que nem pertença ao setor? "Todas essas opções são possíveis", diz ele. Como se vê, o jogo das fusões e aquisições entre pequenas e médias empresas está apenas começando.
