Gestão de resultados

Manter o negócio no caminho do crescimento - não só vigoroso, mas rentável - deve ser a primeira meta de todo empreendedor. Mas, ao seguir um plano para cumpri-la, corre-se o perigo de incorrer em posturas que, cedo ou tarde, desviarão os negócios desse caminho. A americana Anne-Marie Fink, vice-presidente do banco de investimento JPMorgan, reuniu uma série dessas armadilhas (e orientações para evitá-las) no livro The Money Makers ("Máquinas de dinheiro", sem previsão de lançamento no Brasil). 

Anne-Marie acredita que os problemas não estão onde mais se espera, como errar no fluxo de caixa ou centralizar demais as decisões. Ela diz que o perigo mora em aspectos tidos como mandamentos absolutos, como dar atenção a tudo o que o cliente diz e perseguir a ineficiência zero. Aplicados automaticamente e desvinculados de uma gestão voltada para resultados, eles podem descarrilar o negócio no longo prazo. "São princípios tradicionais que dificilmente levam a grandes resultados e podem, em vez disso, agravar os problemas", diz ela.

Anne-Marie iniciou a carreira no JPMorgan como analista de investimentos há 12 anos. Nesse período, acompanhou de perto a trajetória de várias grandes empresas americanas e observou quais estratégias foram mais bem-sucedidas e quais fracassaram. Desse exercício nasceram 11 lições, que formam os capítulos do livro.

A primeira regra é raciocinar - sempre - como um investidor para enxergar os pontos fortes da empresa. Do ponto de vista de um investidor, pontos fortes, diz Anne-Marie, são aqueles capazes de gerar lucros diretamente. Nessa lista devem estar aspectos muito objetivos, como ter a logística mais eficiente ou os custos mais baixos do setor - e não conceitos pelos quais o empreendedor pode ter grande apreço, como "minha marca" ou "minha equipe", mas cujo valor é quase impossível de medir. "Dissecar a empresa ao essencial é a melhor forma de saber onde investir para ampliar os resultados", diz Anne-Marie.

Empregar a lógica dos investidores é uma crença que permeia todo o livro. Segundo a autora, investidores profissionais se desfazem das ações de uma empresa assim que surge o primeiro sinal de que há algo errado. "Problemas são como baratas", diz Anne-Marie. "Nunca há apenas um." Da mesma forma, empreendedores devem caçar as más notícias e levá-las muito a sério para evitar infestações.

Essa cultura foi essencial para o estúdio de animações Pixar, que recentemente produziu sucessos como Wall-E e Ratatouille, não ter nenhum fracasso comercial entre os seis filmes lançados desde sua fundação, em 1984, até a aquisição pela Disney, em 2006. Todos - dos profissionais da animação às secretárias - eram responsáveis por garantir a qualidade das obras. Para isso, podiam acompanhar as etapas de produção e dar palpites. Nas reuniões, os funcionários eram estimulados a questionar os executivos sobre a gestão, mesmo que isso os colocasse em situações delicadas. Essa cultura ajudou a fazer com que as informações circulassem com rapidez e liberdade na Pixar, evitando que imperfeições passassem despercebidas até ser tarde demais para corrigi-las.

Uma prática proposta por Anne-Marie é a tolerar um pouco de ineficiência - se a exigência for por resultados imediatos em 100% do tempo, é impossível criar o ambiente de experimentação necessário para fomentar novas ideias. Um exemplo é a 3M, uma das mais inovadoras empresas do mundo. Seus pesquisadores podem empregar até 15% do tempo em projetos paralelos, mesmo que não gerem resultados. Foi num desses períodos de "ineficiência" que um deles transformou em produto o fruto de outra ineficiência - um adesivo que não aderia direito, que originou o Post-It.

Outro conceito que vai contra a corrente é "não dê tanta atenção ao cliente". Segundo Anne-Marie, satisfazer todos os desejos do consumidor é um caminho fácil para se desviar da rentabilidade. "Pergunte o que querem, e eles pedirão produtos mais baratos, enquanto as empresas precisam de lucros maiores", diz ela. "Baixar valores deve ser uma ação alinhada com a estratégia de longo prazo do negócio - e não um artifício para satisfazer o mercado." O livro traz o caso da marca americana de caminhões Paccar, que manteve seus preços quando a concorrente alemã Daimler reduziu os seus. A ação da Daimler teve um efeito colateral: o valor dos caminhões usados caiu imediatamente. Foi um golpe para os proprietários, que têm neles boa parte de seu patrimônio. Um ano depois, quando a Daimler teve de subir os preços novamente, a Paccar tinha avançado 4% na participação do mercado.

A última lição do livro é sobre a importância de, quando a empresa se perde no caminho, dar um passo atrás. Foi o caso da rede americana de lojas de material de construção Home Depot. Num momento de vendas baixas, a empresa criou uma divisão para fornecer diretamente para empreiteiras. A iniciativa não funcionou e a operação virou um elefante branco. O jeito foi vendê-la rapidamente, por um valor baixo. Ao se concentrar novamente no negócio original a Home Depot conseguiu voltar a crescer, até retomar a liderança em seu setor. "Em tempos difíceis, a melhor maneira de fazer a empresa crescer pode ser encolhê-la", diz Anne-Marie.